Было замечено, что у людей, которые работают "над" другими людьми в отделах, группах и т.п. (как руководители, тренеры и др.) часто возникает потребность в обратной связи, оценивающей их деятельность. Руководитель, даже если он встроен в отдел, часто остается отдельно стоящей единицей: не у подчиненных же спрашивать, как они могут оценить его деятельность. От кого руководитель может получить такую информацию? Получается, что равного по статусу человека, который мог бы высказать взгляд со стороны по поводу того, что руководитель учел/не учел в своей деятельности, нет.

Своего рода "зеркалом" для руководителя, помогающим увидеть себя со стороны, могут выступить особенности процессов (целеполагания и взаимодействия), которые происходят в любой организации. Сначала разберем некоторые теоретические аспекты, в конце же будет представлен вариант "зеркала", в котором Вы сможете увидеть "незнакомца".

Давайте по порядку.

Насколько определены цели вашей деятельности? И насколько сотрудники их понимают и принимают в качестве ориентиров? Насколько они будут готовы работать на цели компании, а не только на свои?

Главное для организации - реализовать свои цели; главное для руководителя - организовать процесс таким образом, чтобы организация могла достичь поставленных целей. Цели закладываются в деловую стратегию, а претворять ее в жизнь предстоит персоналу организации.

В том, что касается деловой стратегии, миссии и целей организации, в российских компаниях дело обстоит довольно сложно: только после кризиса 1998 года, когда компании оказались в ситуации полного или частичного развала деятельности, высшее руководство задумалось о необходимости простраивания деятельности (стали ставить цели и строить стратегию).

Однако осталась проблема миссии: люди никак не могли понять, зачем и как формулировать миссии. Сейчас тенденция развития наших компаний такова, что все больше компаний стали обучать продавцов и средних менеджеров, причем, не только работе с клиентами, но и коммуникации с медиа. Почему? Долгое время, особенно усилиями учебной литературы по менеджменту, поддерживалась иллюзия того, что только топ-менеджеры несут специфическую представительскую функцию. А это в корне неверно. Организация существует во внешней среде как единое целое. Мнение об организации у представителей внешней среды, конечно, создается и регулируется PR акциями (если они есть), однако, в основном, оно складывается за счет общения с сотрудниками этой организации. Как бы хорош ни был директор, он общается (чаще всего) только с VIP-клиентами (правительство, поставщики, другие топы). Средние менеджеры общаются с поставщиками. На массового клиента "выходят" рядовые сотрудники. А ведь в данном случае уровень обслуживания массового клиента создает внешний имидж компании.

Поэтому функцию представления компании несет каждый сотрудник: топ-менеджеры, руководители среднего звена, сотрудники отделов, секретари и т.д. Вспомните ощущения, когда, звоня в какую-либо организацию, слышите грубый голос. Потом выяснится, что это охранник, но это не самые приятные 5 минут, и ощущения от них никуда не уходят. Для того, чтобы во вне Ваши сотрудники "гордо несли незапятнанный образ компании", начинать надо с внутреннего имиджа.

Насколько корпоративная культура и особенности управленческого взаимодействия помогают формировать внутренний имидж компании?

Мировая тенденция такова, что рядовой сотрудник все чаще становится не просто винтиком в организации, а самостоятельной единицей, которую надо всячески поощрять делать то, что Вашей организации нужно. Если деятельность сотрудника не будет сопряжена с целями организации, если ему будет непонятно, каким образом его деятельность включена в единый процесс по достижению целей, реализации миссии и т.п., вы будете иметь различные варианты индивидуальных установок - все, кроме общей рабочей. Варианты установок описаны Ю.Д. Красовским:

• Риторическая: поступать в соответствии со своими обязанностями.
• Конвенциональная: договоренность участников поступать в соответствии с положениями договора, которые они утвердили вместе.
• Функциональная: необходимость сотрудничества работников друг с другом при выполнении служебных обязанностей.
• Прагматическая: выгода от контактов с сотрудниками, которые могут помочь в решении карьерных интересов.
• Альтруистическая: искреннее желание сотрудника оказать другому помощь.
• Новаторская: проявляется у инициативных сотрудников как потребность в творческом осмыслении происходящего.

Здесь мне приходит на ум иллюстрация к конвенционной установке - действовать по инструкции. Один из самых действенных видов забастовок - это действия в соответствии с инструкциями - и только.

Установки индивидуального сознания представлены у каждого человека, важно чтобы они работали на общее дело и направляли его деятельность в нужное русло. Важно учитывать эти установки, т.к. человек будет работать на общее дело, если будет получать в результате то, что для него имеет значение. Общие установки, нормы, ценности для представителей конкретной организации сведены в термин корпоративной культуры. Культура организации - стратегический инструмент, ориентирующий сотрудников на общие цели и облегчающий взаимодействие между ними.

Этого достичь не так просто: то, что Вы как руководитель пропустили или не учли, а может, посчитали мелочью, будет нарастать как снежный ком при приближении к низшим уровням структуры и обязательно аукнется.

Причинами того, что мелочи (а часто и не мелочи) не попадают в поле зрения руководителя, чаще всего выступают:

• Индивидуалистическая культура: сотрудники боятся проявить инициативу, брать на себя ответственность и т.п.
• Непростроенность управленческого взаимодействия: не отлажен информационный поток "сверху вниз", противоречивые указания сверху и хаотичность информации от разных подразделений, сложная структура организации.
• Разная управленческая подготовка руководителей ("тянут в разные стороны").
• Стрессовое состояние руководителя.

Образ конуса (см. рисунок) довольно точно отражает соотношение размера трудностей на разных уровнях организационной структуры и то, как трансформируются миссия, стратегия, цели, нормы от ядра к сотрудникам, которых, собственно, и увидит клиент. Также на его примере можно продемонстрировать 2 закономерности:

• Часто трудности, которые возникают на уровне сотрудников, решаются в практической деятельности ими самими и не доходят до ядра. Иногда это касается "корпоративного" стиля общения с клиентом, который стихийно складывается в деятельности каждого продавца. А это момент имиджа.
• Мелочи, которые пропускаются на уровне ядра, превращаются в трудности на уровне сотрудников.

К редакции: на рисунок нанести пометки сверху вниз: ядро (топ-менеджеры, совет директоров), руководители среднего звена (руководители отделов, подразделений и т.п.), сотрудники. Выделенный стрелками сектор показывает, во что может превратиться маленькая проблема (точка) , если двигаться от ядра к сотрудникам, а также как трудность, разрешенная в практике, может быть вообще незамечена руководителем.

"Свет мой, зеркальце, скажи, да всю правду доложи…"

Мы лишь мельком затронули вопросы целей, миссии, стратегии, корпоративной культуры, управленческого взаимодействия. Но их наличие или отсутствие может выступать и как помощь, и как помеха в работе руководителя.

А для того, чтобы рассмотреть себя в "зеркало", я предлагаю Вам провести маленький эксперимент: попробуйте спросить у своих сотрудников, на что они ориентируются в работе, и проверьте свои гипотезы. Предложите своим сотрудникам заполнить тест (и не забудьте ответить сами!)

Инструкция: В каждой строке таблицы выберите строго одно из 3-х утверждений, которое Вам больше подходит.

И посмотрите, в какую колонку попало большинство ответов.

Если каждый раз выбор руководства и сотрудников практически совпадает, это означает, что корпоративная культура, общие установки и ценности работают на общее дело, проблем и трудностей в управленческом взаимодействии (передаче информации снизу вверх и наоборот, а также взаимодействии между подразделениями), скорее всего, нет, и каждый занимается своим делом.

Однако, важно и распределение ответов по колонкам, и отличающиеся от большинства ответы:

• Большинство ответов попало в колонку 1. Значит, основной направленностью в организации является ориентация на сбыт. А двигать организацию вперед к построению стратегии и повышению уровня обслуживания клиентов будут сотрудники, чьи ответы попали в колонки 2 и 3.
• Большинство ответов попало в колонку 2. Значит, организация ориентирована на работу с конъюнктурой. Сотрудники, выбравшие ответ 1, возможно, работают недавно. Либо, если речь идет о клиенте, никогда не работали с клиентом "в живую". Здесь можно показать им, как их деятельность встроена в достижение целей организации и выполнение миссии. А сотрудники, выбравшие ответ 3, могут выступать в роли наставников для новичков.
• Большинство выбрали колонку 3. В Вашей организации обслуживание клиента поставлено на высокий уровень и направлено на долгосрочное сотрудничество с ним. Обратите внимание на "отстающих" - если их много, особенно выбравших колонку 1, возможно это отражает проблему в управленческом взаимодействии и корпоративной культуре.

Теперь посмотрите, как распределились по колонкам различные категории сотрудников:

• Руководство выбирает колонку 1, а сотрудники все остальные, то это вариант, когда нет единого корпоративного стиля, он складывается стихийно при общении с клиентом. В организации не задумываются о внешнем имидже компании, соответственно, о внутреннем имидже речи вообще не идет.
• Руководство выбирает колонку 2. А сотрудники выбирают колонку 1, то Вы не смогли донести до них Ваши требования по обслуживанию клиентов (хотя такая ситуация практически не встречается). Если сотрудники выбирают колонку 3, то это может быть связано с их стремлением обеспечить больше сервиса клиентам (такие сотрудники всегда ценны для организации, главное, чтобы они не обещали больше, чем может дать организация).
• Руководство выбирает колонку 3, а сотрудники - 2: это вполне естественный разрыв между стратегической "зоной развития" и ежедневной практикой. Ситуации, когда сотрудники выбирали колонку 1 при таком раскладе, еще не было. Если же это все-таки происходит, то, скорее всего, здесь понадобиться помощь хорошего наставника.

Проведя подобный эксперимент, Вы увидите, что некоторые Ваши гипотезы относительно людей, трудностей и т.п. попали в яблочко, а некоторые не совсем. Но почти народная мудрость гласит: часто в формулировке проблемы уже кроется половина решения.

Моей задачей было дать возможность руководителю увидеть ориентиры, показывающие, где искать проблему. Действительность, исследованная с помощью этих ориентиров, может оказаться несколько иной, чем Ваши представления о ней. Поэтому некоторые Ваши действия могут не находить адресата. Нюансов множество, в повседневной деятельности трудно отслеживать все, я постаралась выделить ключевые ориентиры. Попробуйте их учитывать и, возможно, через какое-то время Вы обнаружите, что жить и работать в Вашей компании, отделе, группе стало легче, у Вас улучшилось взаимопонимание с сотрудниками, и они стали работать с большим энтузиазмом.